关键词：家族企业；公司治理制度；利弊；完善

家族企业是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在当今各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营” ^[]。然而这还只是一个相对比较保守的说法。在中国的历史进程中，家族企业对国民经济也有着巨大贡献，例如著名的荣氏集团，华谊兄弟，以及科龙电器等等。改革开放以来，非公有制经济迅速发展，在众多的民营企业中，大约有70%到80%的民营企业属于家族企业。

  然而，中国有句老话，“富不过三代”， 在看到家族企业大繁荣的同时，很多家族企业面临着困惑和担忧，随着家族企业创业者的离世，家族企业呈现“再而败，三而衰”的局面。因此，“富不过三代”的现象不能不引起我们的关注。

一、我国的家族企业及其现状

（一）家族企业的概念

   关于家族企业的概念, 学界众说纷纭，到目前为止尚没有得到统一。

我国学者李东对中国家族企业这样定义：中国的家族企业是以中国传统文化中的“家”和“缘”为关系纽带，以追求家族利益为目标，家族资产处于控股地位，家族规则和企业规则相结合的企业^[]。

与此不同，台湾学者叶银华则提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族企业的认定。于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上^[]。

美国著名企业史学家钱德勒给出了关于家族企业的经典定义：所谓家族企业是指企业创始人及其家族成员掌握大部分股权, 他们与经理人维持紧密的关系, 且保留高层管理的重要决策权, 特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面的决策权^[]。

   在这三种概念中，前两者随着家族企业的发展壮大，在今天看来有着很大的局限性。特别是随着家族企业的上市，家族企业追求家族利益的色彩逐步退化，家族规则也正被法律规则和企业的规则所替代，家族企业上市公司也要更多的考虑公共利益和社会责任。另一方面，规模大的家族企业或者上市家族企业，往往会推选有能力的职业经理人来担任董事、董事长或者经理。相比较而言，美国企业史学家钱德勒的定义更加准确。

   因此，对家族企业的认定，应该从股权分布和经营管理权两方面来考虑。家族企业的成员应该掌握企业的主要控股权，掌握企业经营管理权。但是家族企业的成员可以自己参与经营管理，也可以授权职业经理人来参与公司具体的经营，并不需要从董事人数、董事长或总经理的人选来判断某一企业是不是家族企业。

（二）家族企业的现状

美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。 我国150万家民营企业中大约有80%左右属于家族企业。由此可见，家族企业在社会经济发展中占有重要地位^[]。

  关于家族企业的发展状况，葡萄牙有“富裕农民、贵族儿子、乞丐孙子”的说法；德国人则用“创造、继承、毁灭”来形容三代人的命运。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%，到第三代还存在的不到12%，到第四代及以后依然存在的只剩约3%^[]。而我国的家族企业由于发展历史不长、总体规模不大、生产技术较为落后, 并受自身特征及管理模式的影响, 其公司治理结构存在诸多的缺陷和不足, 中国部分家族企业的寿命就更短。因此，“富不过三代”的现象更加普遍。

二、我国家族企业公司治理制度的概念、原则及模式

（一）公司治理制度

  公司治理制度，主要是指公司治理结构，是指为适应公司的产权结构，以出资者与经营者的分离、分立和整合为基础，连接并规范股东会、董事会、监事会、经理相互间权利、利益、责任关系的制度安排^[]。

公司的治理机构包括公司的组织结构和公司的运行机制。公司的组织机构是指公司的权力机关，执行机关和监督机关之间，即股东会、董事会和监事会之间构成系统的有机的管理体系。公司的运行机制是指公司股东会、董事会、监事会、经理之间相互监督和制衡机制。公司治理结构的设置，是为了实现公司组织机构分离分立不分家，制约制衡不掣肘的治理局面^[]。通过各个组织机构之间的配合制约，来增强公司行为的理性，促使公司在法治轨道内经营，并且用机制来稳定企业的经营管理，提高运营效率。

（二）我国家族企业公司治理制度确立的原则

公司治理制度的确立需要达到多重目的：一是对股东权利的保障和限制；二是董事、监事的职权能得到保证；三是各种权力的协调和整体的有机运行。为了实现公司结构的目的，公司治理结构应坚持以下原则：

1、资本支配原则。资本支配原则是公司治理制度的基础，资本支配就是说股东作为公司的出资者，拥有最高的权力。股东的出资是公司成立的前提，因此公司的运营要维护股东的利益，公司的重大经营决策应该由股东会决策。

2、权力制约原则。权力制约思想来源于西方宪政思想中的权力制约，这种制约机制反应在公司治理结构中就是公司的权力机关、执行机关和监督机关之间相互监督，彼此制衡。我国公司法规定公司应设立股东会、董事会和监事会，企业规模较小的，可以不设董事会和监事会，设立相应的董事和监事。股东会行使股东权，对公司重大事项拥有决策权。董事会或者执行董事行使执行权，对股东会的决策，依照法律的规定和公司章程的规定执行。监事会或者监事行使监督权，具体监督公司的业务活动。公司法及规定了各个机关的职权，充分保障权力的实现，同时又让权力受到限制，分权制衡，促成企业理性运营。

3、效率优先原则。随着现代化和信息化的高速发展，社会对效率要求越来越高。因此公司治理结构在设置上，各个机关权力制约是第一位的，但当权力发生冲突时，应当考虑效率的要求。

4、兼顾公平原则。家族企业在利益分配上，要充分考虑各方利益，既要维护家族整体利益，也要维护满足企业长远发展的需要，也要保证利益在股东之间的平衡，同时家族企业也要承担一定的社会责任。各种利益要充分协调，力求达到公平。

（三）我国家族企业公司治理制度的模式

   在世界各国，公司治理制度主要有两种模式：大陆法系型和英美法系型。

   大陆法系型也叫双层委员会制，不仅强调股东会作为公司的权力机关，还积极吸收公司职工参与公司经营管理。这种治理机制通常在股东会和董事会以外，设立监事会或者监事。在董事会和监事会的关系上，又有两种模式：一是双层型，由监事会推选董事组成董事会，行使执行权。二是并列型，股东会选举监事和董事，他们都对股东会负责，董事会和监事会处于并列地位。不存在谁领导谁和谁服从谁的问题。

   英美法系型也叫单层委员会制，这种模式一般强调公司的权力主要集中在资方，注重提高资本在流动中的效率。在这种治理制度中，股东会是公司的权力机关，公司重大事项的决策权由股东推选的董事会行使，公司的高级管理人员有董事会决定聘任，公司通常不设立专门的监事会或者监事。    

根据我国公司法规定，我国企业治理制度采用双层委员会制的并列型。即董事会和监事会由股东会选举产生，董事会和监事会地位平等。这种治理结构赋予股东决策权，可以选出能代表自己意愿和利益的人出任公司的董事，有利于维护股东的利益。同时董事在执行职务时，要受到监事的监督，督促董事和其他高级管理人员尽到法律和公司章程规定的义务。

我国并没有专门规定家族企业的法律，因此，我国家族企业也应该采用这种并列型的治理结构。并且应该在经营过程中，依法设立股东会、董事会和监事会，家族企业也有义务保障企业的组织机构依法履行职责和义务，而不能让这些机构形同虚设，或者经营者僭越权限，实质上让这种治理结构不能正常运转。

三、我国家族企业公司治理制度的弊端

1、在管理和决策上，实行家族垄断决策。

垄断的管理决策方式，使得家族企业的经营者独断专行，所考虑的问题不够全面，不够长远。在管理中，家族企业的管理者对待企业的成员不能一视同仁，企业管理者的亲属和家人违反制度时往往手下留情，很难像处理普通员工那样,这给企业内部管理留下了隐患，不利于企业的团结，影响和谐企业文化的建设。

家族企业在创业初期，决策的独断性是许多民营企业成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，抓住了稍纵即逝的机会而淘得第一桶金。但是随着企业的发展壮大，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失灵。企业规模越做越大，投资的风险也越来越高，一旦造成重大损失，不容易弥补。这个时候，建需要立科学的决策程序和制度，通过程序来控制决策的理性和科学性。

2、家族企业组织形式不健全。

由于家族企业所有权和经营权不分离，家族企业主没有健全的组织机构，特别是中小型的家族企业，就没有设立意思机关、执行机关和监督机关，或者有些家族企业形式上设立了，但股东会、董事会和监事会不能独立行使职权。

3、公司治理制度的虚化。

按《公司法》规定，公司治理结构包括股东会、董事会、监事会，各行其责，权力制约，但家族治理模式往往使这种治理结构虚化。家族治理模式中，所有权、决策权、经营权高度合一，缺乏权力制衡与约束，实际运行机制更多是依靠血缘关系，亲缘关系等为纽带的关系治理等非法律制度，导致股东会、董事会、监事会往往成为虚设机关，只是为了应付法律强制要求^[]。

4、家族企业用人制度不合理、不科学。

在我国家族企业中，一般人治的色彩比较浓厚，公司的经营决策较多的体现家族成员的个人意志，决策没有形成程序化和制度化。主要表现在倾向于任人唯亲，重人治，轻法治。由于深受中国几千年封建社会泛家族主义的影响，企业的主要股东一般会在家族成员或者亲朋好友内选择参与经营管理企业的人选。这样不利于家族企业的发展，正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

产生这样的原因，主要是因为股东对家族以外的人不信任，担心他们参与公司的经营管理不能很好的维护或者贯彻家族利益，甚至可能损坏家族利益。任人唯亲，就会使真正的“千里马”没有施展才华的机会。在现代社会，专业化分工越来越细，职业经理人有渊博的专业知识和丰富的经验，而这正是富二代或者富三代所不具备的。选用职业经理人参与企业经营管理，可以为企业创造更大的利益和更长远的发展。

5、家族企业人格不完全独立。

企业人格是否独立，判断标准有：看企业是否有独立的财产，独立的名称，独立的意思和独立责任。

家族企业股东从资本和人事方面控制着整个企业，因此家族企业的领袖很容易将企业作为实现家族利益的工具,家族企业的经营管理也往往体现着家族成员的意志，这样公司就难以实现其意思独立性。家族企业的股东，尤其是大股东，将家族企业的资产视为家族的资产，造成了家族企业资产和股东资产的混同，家族成员随意挪用企业财产，股东和企业之间很难做到财产独立，最终可能导致公司人格被否认，股东对公司的债务承担连带责任，此时家族企业也没有独立的责任可言。鉴于此，目前家族企业需要保证其人格独立。

6、产权界定不明确。

股东和家族企业之间的财产，不能完全分开，形成了“你中有我，我中有你”的状态。一般家族企业的经营者在企业经营出现困局，资金周转不灵的时候，会将私人财产拿出来帮助企业渡过难关，这种属于法律上的借贷行为，通常也没有履行相应的手续，这就可能导致企业产权界定的模糊。也有家族企业的经营者，认为企业的财产就是家族的财产，否认了法人独立的人格，这也会造成股东和企业产权界定的混乱。产权界定的模糊，不利于企业建立健全现代化财务管理制度。

7、封闭性。

家族企业的这种封闭性主要体现在三个方面:一是资本构成方面，家族企业公司资本一般主要来源于家族成员，为了保证家族企业的纯正血统，社会资本很难进入家族企业；二是家族企业具有较强的人合性，所谓人合性是指企业不是以资本为基础，而是基于股东之间的相互信任或者是债权人对债务人的信任。家族企业的这种封闭性，导致企业人才启用比较困难，不利于人才的接纳。三是家族企业信息的封闭性，对外信息交流不对称，采用封闭的管理制度，对企业对外融资不利,不利于社会资本的介入，使企业规模很难扩大。

四、我国家族企业公司治理制度的发展方向

（一）家族企业的社会化转变——适度分散股权结构

   家族企业股权的分散，既有利于增强企业的资本，也有利于化解家族企业经营的风险。

为了克服家族企业的弊端，家族企业在维护决策层权威性的同时，通过收购、兼并等方式，使股权结构多元化。一方面，家族大股东面向社会出让股权，从而改变股权高度集中的局面。另一方面，设置管理股、技术股等多种形式，将一部分股权分给主要管理者、技术骨干、创业时期的伙伴以及引进的高级人才，从而改变董事会的结构，淡化家族色彩。这样的股权结构，有利于拓宽融资渠道，有利于家族企业的快速发展；有利于形成股权持有人之间的相互监督、相互制约、利益共享、风险共担的机制；有利于避免董事长的个人因素和决策的随意性，增加决策的科学性、合理性、有效性；有利于克服家族成员僭越董事会、经理层对企业进行肆意的干涉；有利于吸引优秀的职业经理人，增强企业的核心竞争力^[]。

（二）家族企业的“三权”分立，科学划定“三会”权责

  在组织形式和制度建设上, 要打破家族垄断，实行所有权和经营权的分离, 采用现代公司治理结构的科学管理模式, 科学地划分股东会、董事会、监事会和经理的权责。董事长与总经理不宜兼任, 否则会失去委托代理关系的意义, 从而使公司的制衡关系失效, 特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下, 更易形成新的“专制化”管理^[]。家族企业实行董事会领导下的总经理负责制, 企业聘请的职业经理人向董事会负责, 家族成员不能越过董事会和经理而对企业活动肆意干涉。

（三）股权中心主义向董事会中心主义转变

  传统家族企业中股东垄断企业的经营管理权，股东出于公司的中心地位。公司的董事会往往要受到家族股东意志的左右。这种情况下，具体经营企业的董事会不能独立的行使职权。在现代公司治理结构中，提倡加强董事会的职权。

董事会是公司组织机构的核心和公司的主宰。一个有效的董事会不仅能对企业的经营管理层起到真正的监督引导作用，而且可以弱化控股大股东的影响。家族企业所有权与经营权相重合，集权化的管理使得家族企业的董事会由核心人物操控，董事不“懂事”的现象普遍存在，董事会形同虚设^[]。

由于现在社会投资对越来越多的人来说只是为了获取利益，一些股东尤其是小股东，较少关心公司的经营管理。与其依靠这些股东来决策，还不如将部分权利赋予董事会。董事会直接参与公司的日常静音管理，既对公司的经营状况十分了解，也有丰富的经营管理经验，再通过激励约束双重机制，这样董事就有动力去经营好企业，也可以有效防止董事损害公司的利益。

但是，必须优化董事提名机制、董事会形成机制以及董事责任追究与免责机制，使董事会能真正肩负起责任，独立履行义务，发挥董事会在公司治理结构中应有的作用。

（四）家族企业的用人之道的转变——从“任人唯亲”向“任人唯贤”转变

首先，家族企业应大胆启用职业经理人，并对职业经理人充分信任。一度热播的央视剧《乔家大院》中乔致庸为壮大乔家生意，大胆任用当时身为伙计的马询为大掌柜，巧计感动有名的大掌柜潘为严，将两位贤才悉数纳入囊中，并且充分放权，相信他们，最终即使在自己被朝廷圈禁在山西的情况下，乔家生意依然红红火火，并且由潘为严一步一步帮助他实现了货通天下、汇通天下的伟大抱负。正所谓千军易得一将难求，家族企业的发展，不能不重视人才建设。

在我国公司法中，也有明确规定企业董事、监事和高级管理人员信义义务。信义义务是家族企业的股东信任职业经理人的前提条件和法律保障。要提高家族企业用人的科学性，就必须提高制度保障和法律保障。个人在利益面前，不能光靠道德来约束，提高职业经理人的职业道德的同时，健全的法律约束会更加有效。

最后，家族企业治理中，应该对所有人一视同仁，功过赏罚应建立统一的标准。不宜对家族成员及亲友处处优待。

（五）制定和完善继任与离任机制

要保证家族企业顺利传承, 接班人的培养和选拔是十分重要的, 选任的继任者不给力是许多第一代家族企业没有继续生存下去的一个重要原因。因此, 为了实现家族企业的顺利交接, 应制定科学的继承者培养计划。

一方面, 对于潜在的继承者, 必须综合考虑各方面因素, 使其对继承家族企业有充分的准备, 有足够的能力和愿望来发展壮大家族企业。香港的李嘉诚一直被看作华人企业家的代表人物，而李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。在李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽楷兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会会议。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到美国留学。小儿子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的努力挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。之后兄弟俩先后进入李嘉诚的长实、和黄，并逐渐担任重要职务。

另一方面, 对于即将离开控制岗位的CEO, 必须进行退休计划安排,尽量避免CEO的终身制,保证企业管理层充满活力。随着CEO年岁的增长，思维和能力越来越受到限制，不能很好的适应社会发展的需要。因此采用这种新老更替，既有助于增加下一代相互合作的可能性, 也增加了继承过程的平稳性^[]。

（六）规范财务管理制度

家族企业要解决融资难的问题，就应该建立现代公司治理结构，接轨国际会计制度，规范财务制度，统一信息披露制度，通过证券市场、政府等吸收直接投资，积极争取金融机构贷款^[]。家族企业要严格按照会计法等相关法律规定，如实制作企业账目，依法对企业的财务进行年检和审计，拒绝财务弄虚作假。

(七) 完善股东与职业经理人的委托代理关系

在的家族企业中，股东与职业经理形成委托者和代理人之间的关系。传统的治理结构中，股东通过设立一些监督手段和措施来制约和监督职业经理人，以防止职业经理人的不正当的经营行为。但是，解决由代理问题产生的委托人与代理人的利益矛盾问题，不能单纯靠加强监督来取得绩效。代理问题的产生是由于委托者和代理者之间的信息不对称，单纯的监控无法从根本上制止代理人的越轨行为，而需要建立相应的激励机制来协调委托人和代理人之间的关系^[]。家族企业的股东，对委托的职业经理人，既要监督，又要设有奖励激励制度，双管齐下，使得代理人的个人利益与家族企业的利益结合，实现由以前的单纯被动监督到职业经理人积极主动的自我约束，充分发挥职业经理人的主观能动性，不仅不损害家族企业的利益，反而努力实现家族企业利益的最大化。

五、结语

   家族企业在中国的经济领域，已经成为一支重要力量。如何让家族企业在中国特色社会主义建设中发挥更大的作用，理论界的探讨也逐渐深入，目前已经于2001年在中山大学成立的家族企业研究中心，专门从事家族企业的理论与实践研究。

   家族企业的发展壮大，不仅需要从理论探讨完善公司治理机构的良策，也离不开许许多多优秀家族企业家的努力，只有通过他们的改革和尝试，才能将理论落到实处，才能实现我们对家族企业长远发展的愿望。相信通过共同的努力，中国也可以有更多象沃尔玛、福特、宝马、丰田、三星等等这样世界闻名的家族企业。

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